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接班人这件事
时间:2009年3月4日 作者:
 如何选择“接班人”,这是一个考验智慧的问题。

  “任何一个企业都涉及接班人的更替问题,具体是谁,选择什么时机,都是由很多因素决定的,除了当事人,外界很难看清楚,接班人是否合适,往往也是没有办法评估。”中欧国际工商学院梁能教授认为,不存在选择接班人的标准。

  的确如此。

  没有最佳实践的难题

  迄今为止,无论是西方还是东方的管理学界,都还没有最佳的管理实践。据博思艾伦咨询公司的报告,全球CEO的平均任期从1995年的9.5年已锐减到7.6年,并且,这个数字还在继续缩小。而2/5的CEO还没干完18个月,就被迫出局。

  近两年来,世界500强的CEO频繁地发生更换同样说明了一个道理,选错接班人是很容易发生的事情。

  管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”,企业界艳羡GE的“新人”计划。但是,别忘了,让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关,在成为IBM掌门人前,郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇,韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特,7年时间,同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。

  但是,“接班人”又的确是影响一个企业长久发展的重大决策。韦尔奇将其称为是职业生涯中最重要的一件事。

  对中国企业来说,接班人主要来自三个源地:“内部培养、外部空降和父业子承。”也有包括荣事达总裁陈荣珍在内的一些企业家相信,“接班人只能靠市场产生,不能培养。企业的接班人是要靠自己的业绩和实践说话。”海尔张瑞敏奉行的“在赛马中相马”,同样体现了该种思维。

  但是,几乎所有的企业家都希望提前知道,谁能成为自己的接班人。一个被当成典范的例子是,2004年,麦当劳的CEO突发心脏病逝世,立刻有接班人继任,而在该接班人上任不久又被发现患有癌症后,公司的接班人计划同样让一切趋于平稳过渡。

  无论是选择“萧规曹随”还是“大破大立”,管理学家们一致认为,接班人计划对企业来说,是必要的。

  “为什么是他?而不是他?”也就成为了“接班人”计划中一个不解的难题。

  为什么是他?而不是他?

  GE的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。

  该计划的关键在于,接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。

  韦尔奇是从11个人中甄选出来的,而当韦尔奇选择继任者时,他首先列出了23名候选人名单,用4年的时间将范围缩小到8人,最终确定3人。整个过程,那些被列入候选的人员并不知情,一切在暗中进行,韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。

  最终的3个人,再经过诸如“机舱面试”等考验后,一位会成为韦尔奇的接班人,另两位,则会选择离开GE。

  用制度的形式奠定这一选拔基础的,是GE的C集会。

  咨询顾问拉姆·查兰,这位《执行》的作者,在《哈佛商业评论》中这样描述着“C集会的秘密”:

  “每年,20名~25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3~4个小时的会谈。会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历,从父母的影响、早年的价值观到近期的成就,然后,人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨,而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。

  调查将形成一份15~20页的报告,有赞美,也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人,也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处,当然,还有GE董事长、3位副董事长手中。

  串联式评估深入细致,这成为了未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子,并且拓宽了他们的人际网络,那两位非所在部门外的人力资源主管,此后也成为了这些未来领袖咨询的对象。

  韦尔奇的故事,当然也有其特殊性。譬如说,韦尔奇到59岁才开始考虑接班人问题,这一工作持续到了他66岁。还有,由于GE的声誉,落选的另两位“接班人”均能找到好的出路。譬如,落选的麦克纳尼去了3M做CEO;而纳尔代利则成为了家居仓储(Home Depot)的CEO。有人将这些候选人戏称为“韦尔奇门生”。
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